ottobre 27, 2017

Rilevazione e implementazione dei talenti

“La capacità di valorizzare e trattenere i talenti da parte delle nostre aziende sarà una delle principali sfide su cui si giocheranno le prospettive e la solidità della ripresa economica del nostro Paese.”[1]

Come già più volte emerso in recenti ricerche ed ulteriormente evidenziato dall’incipit riportato nella introduzione di una ricerca svolta da School of Management del Politecnico di Milano nel 2014, l’importanza delle competenze, delle conoscenze e della capacità di apprendimento continuo si è rivelata fondamentale per le imprese e lo sarà in modo sempre maggiore. E’ palese quindi l’interesse nell’accaparrarsi e trattenere le persone con maggior talento. Conseguentemente è emersa la necessità di strategie per la attrazione e mantenimento dei talenti esterni, ma anche l’individuazione e coltivazione dei talenti interni.

La gestione della pratica “talenti” (intesi sia come componente di personalità che come persone talentuose) è diventata una vera e propria branca del settore HR, tanto da essere stato coniato il termine “Talent management” in seguito ad una ricerca di McKinsey&c. nel 1998[2]. Mentre la selezione di persone talentuose in fase di recruitment risulta relativamente consolidata, tramite metodologie e tools tipici dell’attività di selezione del personale, l’attività di individuazione dei talenti interni è una pratica piuttosto recente e non ancora definitivamente codificata. Da più parti tuttavia è emerso che si possano trovare talenti inespressi all’interno della compagine lavorativa esistente e che il loro ingaggio risulterebbe economico e particolarmente efficacie. In particolare si è constatato che talune “digital skills” siano abbastanza diffuse in quanto facenti parte di attività ludiche e sociali. La creazione e gestione di blog, oppure la realizzazione di app su mobile sono attività intraprese da talune persone, indipendentemente dalla cultura scolastica, come semplici passatempi che diventano vere e proprie passioni. Analogamente si possono individuare altre competenze che nascono da interessi extra-lavorativi. L’enfatizzare tali competenze, dopo che son ostate rilevate, è risultato particolarmente efficace in quanto il lavoratore si ritrova a fare per mestiere quello che fa per passione. Chiaramente ciò comporta da parte dell’azienda una visione meno settoriale e più organicistisca della componente risorsa umana, ma po’ portare alla soluzione di problematiche che, se affrontate con risorse esterne, potrebbe essere molto costose e forse non così efficaci.

[1] HR Transformation: una rivoluzione a metà – Osservatorio HR Innovation Practice – Maggio 2014

[2] The McKinsey Quarterly, Vol. 1, No. 3, Summer, 1998